ENTREVISTA A D. FRANCISCO CUERVAS GARCÍA, DIRECTOR GENERAL DE GHENOVA INGENIERÍA, S.L.U.

GHENOVA tiene una posición destacada entre las empresas de ingeniería naval española y ha alcanzado reconocimiento internacional ¿cómo se consigue eso? 
Con mucho trabajo y convencimiento. GHENOVA viene desarrollando su actividad en el sector naval prácticamente desde sus inicios en un entorno internacional. Nuestros primeros proyectos, allá por 1.994, se desarrollaron en colaboración con una empresa italiana de la cual más tarde adquirimos una participación mayoritaria. Eso nos brindó la oportunidad de trabajar para el grupo italiano Fincantieri, desarrollando ingeniería para buques de crucero. Esas referencias nos abrieron las puertas de astilleros como Kvaerner en Finlandia y EEUU (Filadelfia), Chantiers de l’Atlantique en Francia, OSS en Dinamarca y muchos otros que llegaron luego… En realidad se trata de una actitud, de estar convencido de que el mercado es internacional. Hemos construido un equipo de personas jóvenes muy cualificadas, con buenos conocimientos de idiomas y sin problemas para desplazarse y trabajar allí donde ha hecho falta. Ha habido años en los que la facturación internacional ha superado ampliamente a la facturación nacional, y en valor medio podemos decir que están equilibradas.

Dada la situación difícil de las empresas españolas de construcción naval, ¿es previsible que GHENOVA  aumente su presencia internacional?

Sin duda. Como he dicho, nuestra actividad en el mercado internacional viene de muy atrás, pero siempre produciendo nuestros proyectos desde España, aún cuando tuviésemos equipos de proyecto cercanos al cliente. El cambio que estamos experimentando ahora es el de convertirnos en una empresa global, con capacidad para desarrollar nuestra actividad en filiales ubicadas en diferentes países, con sus propios recursos. Ya hemos constituido filiales en Alemania, Brasil y Estados Unidos, y están en camino otras dos, en México y en Holanda. No todas tienen como actividad principal el sector naval, ya que GHENOVA tiene también otras divisiones: aeronáutica, civil e industria y energía, pero la estrategia es aprovechar la oportunidad de penetración que nos brinde uno u otro sector para establecer una estructura base suficiente que nos permita a partir de ahí ofrecer todo el rango de servicios que despliega nuestra empresa.
Dentro de esta estrategia, Brasil es una de nuestras principales apuestas en el sector naval. Hemos conseguido ya un importante contrato en aquel país para desarrollar la ingeniería de 8 LPGs para el astillero Promar,  y esperamos acceder en breve a algunos contratos más. El mercado es grande y ha recibido muy bien nuestra experiencia y la apuesta tan decidida que hemos hecho para implantarnos allí.

En su opinión ¿qué puede hacer la construcción naval española para ser competitiva?
Aunque suene manido, hay que innovar, ofrecer valor añadido y salir al exterior. En un mercado tan global como es el de la construcción naval, para España el precio dejó de ser hace tiempo un factor diferencial. De hecho, muchas empresas españolas que ya compiten en mercados exteriores tienen que externalizar parte de sus procesos no estratégicos a países de menor coste para seguir ofreciendo precios competitivos. En nuestro caso, el factor diferencial lo marca el conocimiento adquirido, tanto a nivel técnico como de gestión, a lo largo de años de trabajo para clientes de primer nivel mundial como Navantia en España, Fincantieri en Italia, STX en Francia y Finlandia, Odense Steel Shipyard en Dinamarca o ThyssenKrupp en Alemania, además de muchos otros astilleros de menor tamaño que también nos han enseñado a movernos en otra escala de proyectos. De todos hemos aprendido mucho y eso se refleja en la forma en la que gestionamos y acometemos nuestros proyectos.
La industria auxiliar española debe ofrecer sus productos y servicios más allá de nuestras fronteras. Pero en el exterior hay muchos y buenos competidores. Una parte de la industria auxiliar ha basado su ventaja competitiva en la cercanía al cliente local y con el declive de estos astilleros se han visto arrastrados irremediablemente con ellos. Quien no ofrezca algo en lo que sea realmente bueno y competitivo, lo tendrá difícil. Además, salir fuera tiene un coste que no todos pueden asumir. Muchos de los más pequeños deberán necesariamente agruparse para ganar cierto tamaño, necesario para dar el salto y saltar esa barrera de entrada.
Respecto a los astilleros, en mi opinión deben reducir su estructura fija y centrarse en los procesos estratégicos. Para el resto, deben apoyarse en una industria auxiliar que a su vez sea capaz de no depender del mercado nacional y que les retroalimente y enriquezca con la experiencia que adquieren a su vez trabajando en un mercado más global. En el sector naval, el papel del contratista principal frente al armador y el de la empresa constructora van tradicionalmente unidos, cuando esto no necesariamente es así en otros sectores. Muchos astilleros viven con la urgencia de llenar sus talleres de carga de trabajo y cubrir así unos elevados costes fijos. Creo que en el futuro empezaremos a ver modelos similares a las fórmulas EPC (Engineering, Procurement and Construction) de otros sectores en los que el responsable del contrato no será necesariamente el que disponga de los medios para construir, sino que aportará el conocimiento del producto, la capacidad financiera y de gestión, mientras que los medios productivos los alquilará o subcontratará donde y como le resulte más competitivo. Ya estamos viendo astilleros que contratan la construcción del casco en países de bajo coste, o cómo Navantia vende proyectos que serán construidos en el país del cliente, actuando como tecnólogo. Los modelos de negocio están cambiando. Creo que en el futuro esa segregación de roles se acentuará y los astilleros, o los contratistas principales, como vengamos a llamarles, deberán enfocarse en ofrecer buques excelentes, competitivos y en optimizar la gestión de la financiación y la construcción, más que en procesar toneladas de acero. El problema es que esa transformación lleva su tiempo y estamos en una carrera contrarreloj.

¿Cómo ve a GHENOVA dentro de 10 años? ¿Y al sector marítimo español en general?
GHENOVA tiene un plan estratégico muy ambicioso. Aspiramos a doblar nuestra cifra de negocios en 5 años. Las líneas de trabajo para alcanzar este objetivo pasan por profundizar en la diversificación y la internacionalización. La diversificación es algo en lo que tenemos ya un trecho recorrido. Desarrollamos proyectos industriales y civiles desde 1983, navales desde 1994 y aeronáuticos desde 1998. En 2008 constituimos una empresa al 50% con Abener (Abengoa) para desarrollar proyectos de energías renovables. El objetivo ahora es distribuir el peso del negocio entre todas estas ramas de actividad de manera equilibrada. Respecto a la internacionalización, también está muy arraigada en nuestro funcionamiento, pero de manera desigual según las líneas de negocio. En naval exportamos nuestros servicios de manera natural desde prácticamente el inicio de la actividad, mientras que en el otro extremo, en civil, nuestro mercado es mucho más local. Estamos trabajando para internacionalizar todas las áreas.
Respecto al sector marítimo en general, espero que seamos capaces de impulsar y poner en valor el conocimiento y la tecnología de la que disponemos en España y que sepamos canalizarla al mercado. Veo difícil que se vuelva a niveles de actividad pasados, pero creo que hay astilleros y empresas auxiliares que tienen calidad y capacidad como para sobrevivir a esta crisis y salir reforzados de ella. Creo que también tenemos una buena oportunidad en las energías renovables marinas, con importantes empresas energéticas españolas apostando por este sector, a las que deberíamos convencer de que la respuesta a los desafíos tecnológicos que deben resolver puede estar en España.

 ¿Desde cuándo pertenece su organización al CME? ¿Ha sido positiva esta experiencia? ¿Qué ventajas tiene para su organización la pertenencia al CME?
GHENOVA pertenece al CME prácticamente desde el principio. Creo que el CME ofrece a las empresas que están en el mismo un foro muy interesante para seguir la marcha del sector, poner en común iniciativas y problemas, y tener una voz común del sector de cara a las instituciones.

¿Cómo le gustará ver al CME dentro de 5 años?
En línea con lo comentado durante la entrevista, sería muy interesante que el CME fomentase las relaciones internacionales, tanto a nivel del propio Clúster como de intercambio de contactos y experiencias con empresas de otros países que sean de interés para los socios. Me gustaría por tanto ver un CME fuerte, con voz propia en foros internacionales y desarrollando un papel clave en el que la marca España se asocie con la excelencia en el sector marítimo.